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Opinión-Editorial

La cotorra del pirata

25 de Mayo | 12:22
La cotorra del pirata
Todos hemos visto películas de piratas. Algunos incluso hemos leído en edad temprana La Isla del Tesoro, de Robert Louis Stevenson. Fue mi primer libro, como el de muchos jóvenes. Releído muchas veces, aun lo guardo por lo que significa para mi. Hace poco lo volví a leer, visualizando al mismo tiempo las escenas recordadas de aquella película en la que Wallace Beery interpretaba a John Silver, el largo. Una interpretación que condicionó la forma de imaginar a los piratas para toda una generación. A John Silver le faltaba una pierna, usaba una muleta para caminar y llevaba un loro, al que llamaba, como burla a su antiguo jefe, Capitán Flint, posado en uno de sus hombros. Era el líder de aquellos bandidos que pretendían hacerse con el tesoro escondido en la lejana isla.

Junto a la pata de palo, el parche en el ojo, la cicatriz y la bandera negra, la cotorra, el loro, o lo que fuera, al hombro del peligroso corsario, era uno de los iconos más famosos de las historias de piratas. Y es que, en realidad, la presencia de estas aves en el imaginario de las novelas de aventura no fueron un capricho de escritores, sino que en verdad era muy habitual verlos en los hombros de aquellos aguerridos y peligrosos lobos de mar. A los piratas del caribe le gustaban los animales exóticos, con preferencia los loros, porque tenían un plumaje vistoso y colorido, les podían enseñar a hablar y decir alguna frase graciosa y se conseguían a buen precio en los puertos caribeños, además de ensuciar menos que los monos o que los perros a bordo de los galeones de la época.

Esa imagen icónica que se nos ha ido apareciendo en las líneas anteriores, me inspira hablarles de las “cotorras”, ya ni loros, que se aposentan sobre los hombros de los líderes de muchas organizaciones empresariales y formaciones políticas. Existen líderes que, al igual que los famosos corsarios, se rodean de personas de su confianza a modo de lugartenientes. Son quienes el propio líder elige y lo hace por razones dispares que muchas veces son difíciles de comprender, pero que fácilmente se pueden relacionar con la vistosidad del plumaje, su capacidad de articular frases graciosas o hirientes y su económico precio.

Pero un líder que quiera alcanzar sus objetivos, lograr el éxito para su organización y ser reconocido como tal, al elegir este estrecho equipo de colaboradores no debe hacerlo a la ligera, pues una gran parte de sus aspiraciones y resultados dependerán de cómo se visualiza a quienes lo rodean. Entre los sabios proverbios hay uno que dice: “Dime con quién andas y te diré quién eres”.

Cuando tras una intervención el líder político o empresarial hace la habitual pregunta “¿qué tal he estado?”, invariablemente escucha la respuesta de “muy bien, presidente, muy bien”. Y el líder la recibe satisfecho, aunque haya estado flojo o verdaderamente mal. Solo si son “tal para cual” se sustituirá lo de “presidente” por el más molón “presi”. Es la forma de confirmar a los demás aquello de “¿has visto la confianza que tengo con él?”.

Es cierto que hay líderes que no aceptan la verdad, que no quieren que se les hable con sinceridad ni que se les diga aquello que no quieren escuchar. Es cierto también que en todos los equipos existen personas que lo ven todo mal y no por ello son los más sinceros, aunque así lo crean. Pero para el líder del que hablo es mejor refugiarse en el confort de oír lo que le agrada que incomodarse aplicando la escucha, pararse a mirar a su alrededor y leer en los demás aquello que no se le dice expresamente. De ahí la importancia de la escucha.

Son líderes que no se dan cuenta, o que por arrogancia no quieren ver, que todos cometemos errores y que buena parte de esos errores que cometemos en nuestra actividad profesional o personal no los corregimos precisamente porque no sabemos que los cometemos. Quizás porque no nos percatemos de ellos o quizás, las más de las veces, porque es nuestro propio equipo, nuestro entorno más cercano, el que no nos permite verlos, el que nos encubre e interpreta con la descripción que más le interesa. Ese es el gran daño que puede hacer esa cotorra.

La cotorra del pirata es aquel personaje que se distingue del resto de lugartenientes por su capacidad de influencia sobre el líder, por musitarle en el oído la realidad que este debe ver, de condicionar sus opiniones, de modificar su criterio, de predisponer opiniones sobre los demás, de crear su entorno dejando entrar a quien desea o de expulsar a quien le incomoda. 

Crea y difunde falsedades, o medias verdades, que es peor, y conspira sin escrúpulos; eleva a quien quiere y hunde a quien detesta. Todo ello con la mayor de las amabilidades, la mejor de las sonrisas y la peor hipocresía.

El auténtico líder, aquel verdaderamente comprometido con los objetivos de toda la organización y con su propio éxito, debe crear un grupo de personas a su alrededor con conocimientos, experiencia, lealtad, sinceridad y criterio. Y dejarlo hablar y hacer, encajando la crítica y ponderando los halagos.

El presidente norteamericano John F. Kennedy buscaba la opinión personal de sus colaboradores más directos al margen de correcciones políticas. Quería criterios sinceros e impresiones personales formadas y alejadas, si era necesario, de la verdad oficial. Aquel equipo ayudó a construir un líder mítico, porque una buena elección del equipo más cercano es el primer paso para poder alcanzar altas responsabilidades políticas o profesionales en la empresa. Un entorno que deje pasar la verdad, que permita el contacto con la calle y con la propia organización, sin perturbaciones interesadas, es determinante. 

Una tribu de estas características, como las califica Manuel Campo Vidal“puede ser prodigiosa o puede ser perversa. La tribu prodigiosa suma y acaba proyectando la carrera del directivo, mientras que la tribu perversa dinamita y limita la información exterior, ya por miedo a la competencia o, también, por la satisfacción de ejercer el poder en su escala al verse convertidos en llave de acceso a la persona que los contrató y a la que dicen defender sin reparar en el daño que pueden causarle”.

John F. Kennedy buscaba la opinión personal de sus colaboradores más directos al margen de correcciones políticas e incluso de la verdad oficial.

Es tan generalizada la existencia de tribus perversas que, tras leer estas líneas, seguro que ha pasado por tus recuerdos alguna cotorra a quien has sufrido o que, gracias a ella has conseguido la prebenda perseguida. Recuerda cómo utilizaba sus artes en tu favor o, por el contrario, cómo difundía desde su peculiar púlpito lo que él imaginaba o suponía que hacías, pensabas y con quién, interpretaba tus intenciones y te acusaba sin criterio, proyectando sobre tí la peor imagen posible.

Y lo notas cuando es tarde, cuando en las pesadillas que perturban tus sueños oyes las olas rompiendo contra el casco y caminas por una estrecha tabla sobre un mar agitado e infestado de tiburones, escuchando a tu espalda la voz irritante, chillona y cansina de Capitán Flint repitiendo una y otra vez “¡Doblones! ¡Doblones! ¡Doblones de a ocho!” De ahí, quizás, venga mi sin par aversión hacia esos personajes tan reales.

Alberto Astorga



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